For en stund siden kom nyheten om at DnB overvåker sine ansatte for å sikre seg at de ikke bruker unødvendig lang tid på do eller på Facebook. De håper på høyere produksjon og bedre resultater.
Produktivitet har opptatt ledelsesforskningen i mer enn 100 år. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) studerte industriarbeidere og fant ut at de ikke stod så lenge ved maskinene som de burde. Han målte, talte, la til rette og justerte arbeidere og maskiner for å oppnå maksimal effektivitet. Taylorismen eller Scientific Management var ”hot” i sin tid, men har nå vært ”not” i noen generasjoner allerede.
I mellomkrigstiden vokste det frem en ny skole innenfor ledelsesfaget - Human Resource Management. George Mayo var en av foregangsmennene i denne retningen og han poengterte at spesielt tre forhold er viktig for at organisasjoner skal fungere optimalt.
· Naturlige, sosiale grupper er like viktige i organisasjonen som de formelle strukturene
· Kommunikasjon må flyte fritt både oppover og nedover i organisasjonen
· Helhetlig ledelse er nødvendig for å kommunisere felles målsetninger og sikre effektiv drift
Mayo mente at dette bidrar til at de ansatte blir flinkere til å kommunisere og til å tolke mellommenneskelige signaler og følelser. De blir mer åpne ovenfor andres ideer og meninger og de blir bedre til å løse konflikter.
Dette hjelper til å bygge sterkere relasjoner mellom organisasjonens ansatte og dens samarbeidspartnere eller kunder.
På 1970-tallet forsket den amerikanske historikeren og professoren James MacGregor Burns på makt og ledelse i det amerikanske politiske system. Han flyttet oppmerksomheten fra lederens personlige evner til intereraksjonen mellom lederen og medarbeiderne. Burns forutsatte at organisasjonen, lederne og medarbeidere alle har et felles mål og felles ønske om utvikling. I 1978 lanserte han et nytt paradigme innen ledelsesforskning som han kalte The Full Range
Leadership Model (fullskala ledelsesmodell). Modellen strekker seg fra Laissez Faire-ledelse i nedre ytterpunkt, via transaksjonsledelse og til transformasjonsledelse på toppen.
Laissez Faire er fransk og betyr ”la det skure”. Dessverre er det altfor mange ledere som fremdeles sverger til denne lederstilen som ikke må forveksles med det å delegere. Dette er rett og slett å stikke hodet i sanden! Det skal lite fantasi til for å skjønne at en leder i navn, men ikke i gavn – er til skade for både bedriften og medarbeiderne.
Transaksjonsledelse fokuserer på det forholdet at bedrift og medarbeider faktisk har inngått en avtale seg imellom som hovedsakelig regulerer penger og arbeidstid. I et slikt forhold blir det viktig for begge parter å kontrollere og sikre at motparten gjennomfører sin del av ”handelen”. Dette er vel og bra og må selvsagt være en del av forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. En interessant refleksjon kan likevel være at et slikt forhold legger til grunn at partene har motstridende interesser i stedet for sammenfallende. I transaksjonsledelses-perspektivet blir det et mål i seg selv å betale minst mulig lønn og få flest mulig effektive timer tilbake.
Tilsvarende skal arbeidstakerne prøve å sikre seg mest mulig lønn for
kortest mulig arbeidstid.
Selv om de store historiske trekk kan underbygge et slikt perspektiv, er det neppe et syn gode kolleger vil kjenne seg igjen i rundt på de tusen arbeidsplasser. Vi er vel på jobb for å få til noe, bygge noe, hjelpe noen, yte service og føle at vi mestrer? Og vi vil vel det beste for arbeidsplassen vår? Vi vil jo bestå! Ville vi stått på, vært kreative og ytt litt ekstra hvis vi ikke ønsket å få til noe sammen? Hvis vi bare var der for pengene?
Det er flere bedrifter enn DnB som de siste årene utøver ledelse som om det kun skulle være en kvantitativ øvelse. I stedet bør de se at god ledelse er å inspirere folk til å drømme mer, lære mer, yte mer og bli mer – hver for seg og sammen. Vi har alle store ressurser hver for oss og enda større muligheter når vi går sammen for å nå et felles mål.
Transformasjonsledelse. James MacGregor Burns nye ledelsesparadigme
ble toppet med det han kalte transformasjonsledelse. Med studiet sitt viste han
oss at ledelse ikke er høytflygende mystikk, men summen av de praktiske
handlinger lederen utfører hver dag. De viktigste lederoppgavene ble samlet i
fire avsnitt.
· Idealisert identifisering. For det første må lederen borge for solide verdier
som medarbeiderne kan identifisere seg med og dernest må han fremstå som et
eksempel til etterfølgelse. Medarbeidere skal kunne beundre sjefen sin!
· Inspirerende motivasjon. For å motivere sine medarbeidere må lederen evne å artikulere organisasjonens felles visjon og mål og la den enkelte tro fullt og fast på at målet er oppnåelig selv om det ikke ligger i enden av flatmark.
· Intellektuell stimulering. Best mulig yteevne og resultater fordrer at både
organisasjonen og den enkelte medarbeider kontinuerlig utvikler seg. Dette
har vi alle sammen et selvstendig, individuelt ansvar for, men lederen har også
ansvar for organisasjonen og må passe på at han til en hver tid har den
kompetansen rundt seg som organisasjonen trenger i morgen.
· Individuell omtanke. Sist, men ikke minst må en god leder se det enkelte menneske innenfor kollegiets helhet. Selv om gruppeprosesser og samarbeid er
avgjørende for suksess, består organisasjoner faktisk av enkelt-mennesker. Disse har ulike drømmer og behov, og den enkeltes motivasjon og yteevne er avhengig av at lederen anerkjenner dette.
Lederteorier kommer og går. Det som blir ansett som et genialt dogme det ene tiåret, fremstår som lederteorienes svar på homeopati det neste. For mange ender det hele opp i en diskusjon om hva man tror på. Og mange tror på det de andre tror på.
Når det gjelder fullskala ledelse og spesielt transformasjonsledelse finnes det
heldigvis så mye forskning og praktiske suksesshistorier at vi ikke lenger
behøver å tro. Det virker. Selvsagt ikke perfekt og ikke uten at forbedring er
mulig. Men det er ikke lenger tvil om at ledelse handler mer om mennesker,
drømmer, ytelse og utvikling enn om å registrere toalettbesøk og
Facebook-minutter.
Produktivitet har opptatt ledelsesforskningen i mer enn 100 år. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) studerte industriarbeidere og fant ut at de ikke stod så lenge ved maskinene som de burde. Han målte, talte, la til rette og justerte arbeidere og maskiner for å oppnå maksimal effektivitet. Taylorismen eller Scientific Management var ”hot” i sin tid, men har nå vært ”not” i noen generasjoner allerede.
I mellomkrigstiden vokste det frem en ny skole innenfor ledelsesfaget - Human Resource Management. George Mayo var en av foregangsmennene i denne retningen og han poengterte at spesielt tre forhold er viktig for at organisasjoner skal fungere optimalt.
· Naturlige, sosiale grupper er like viktige i organisasjonen som de formelle strukturene
· Kommunikasjon må flyte fritt både oppover og nedover i organisasjonen
· Helhetlig ledelse er nødvendig for å kommunisere felles målsetninger og sikre effektiv drift
Mayo mente at dette bidrar til at de ansatte blir flinkere til å kommunisere og til å tolke mellommenneskelige signaler og følelser. De blir mer åpne ovenfor andres ideer og meninger og de blir bedre til å løse konflikter.
Dette hjelper til å bygge sterkere relasjoner mellom organisasjonens ansatte og dens samarbeidspartnere eller kunder.
På 1970-tallet forsket den amerikanske historikeren og professoren James MacGregor Burns på makt og ledelse i det amerikanske politiske system. Han flyttet oppmerksomheten fra lederens personlige evner til intereraksjonen mellom lederen og medarbeiderne. Burns forutsatte at organisasjonen, lederne og medarbeidere alle har et felles mål og felles ønske om utvikling. I 1978 lanserte han et nytt paradigme innen ledelsesforskning som han kalte The Full Range
Leadership Model (fullskala ledelsesmodell). Modellen strekker seg fra Laissez Faire-ledelse i nedre ytterpunkt, via transaksjonsledelse og til transformasjonsledelse på toppen.
Laissez Faire er fransk og betyr ”la det skure”. Dessverre er det altfor mange ledere som fremdeles sverger til denne lederstilen som ikke må forveksles med det å delegere. Dette er rett og slett å stikke hodet i sanden! Det skal lite fantasi til for å skjønne at en leder i navn, men ikke i gavn – er til skade for både bedriften og medarbeiderne.
Transaksjonsledelse fokuserer på det forholdet at bedrift og medarbeider faktisk har inngått en avtale seg imellom som hovedsakelig regulerer penger og arbeidstid. I et slikt forhold blir det viktig for begge parter å kontrollere og sikre at motparten gjennomfører sin del av ”handelen”. Dette er vel og bra og må selvsagt være en del av forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. En interessant refleksjon kan likevel være at et slikt forhold legger til grunn at partene har motstridende interesser i stedet for sammenfallende. I transaksjonsledelses-perspektivet blir det et mål i seg selv å betale minst mulig lønn og få flest mulig effektive timer tilbake.
Tilsvarende skal arbeidstakerne prøve å sikre seg mest mulig lønn for
kortest mulig arbeidstid.
Selv om de store historiske trekk kan underbygge et slikt perspektiv, er det neppe et syn gode kolleger vil kjenne seg igjen i rundt på de tusen arbeidsplasser. Vi er vel på jobb for å få til noe, bygge noe, hjelpe noen, yte service og føle at vi mestrer? Og vi vil vel det beste for arbeidsplassen vår? Vi vil jo bestå! Ville vi stått på, vært kreative og ytt litt ekstra hvis vi ikke ønsket å få til noe sammen? Hvis vi bare var der for pengene?
Det er flere bedrifter enn DnB som de siste årene utøver ledelse som om det kun skulle være en kvantitativ øvelse. I stedet bør de se at god ledelse er å inspirere folk til å drømme mer, lære mer, yte mer og bli mer – hver for seg og sammen. Vi har alle store ressurser hver for oss og enda større muligheter når vi går sammen for å nå et felles mål.
Transformasjonsledelse. James MacGregor Burns nye ledelsesparadigme
ble toppet med det han kalte transformasjonsledelse. Med studiet sitt viste han
oss at ledelse ikke er høytflygende mystikk, men summen av de praktiske
handlinger lederen utfører hver dag. De viktigste lederoppgavene ble samlet i
fire avsnitt.
· Idealisert identifisering. For det første må lederen borge for solide verdier
som medarbeiderne kan identifisere seg med og dernest må han fremstå som et
eksempel til etterfølgelse. Medarbeidere skal kunne beundre sjefen sin!
· Inspirerende motivasjon. For å motivere sine medarbeidere må lederen evne å artikulere organisasjonens felles visjon og mål og la den enkelte tro fullt og fast på at målet er oppnåelig selv om det ikke ligger i enden av flatmark.
· Intellektuell stimulering. Best mulig yteevne og resultater fordrer at både
organisasjonen og den enkelte medarbeider kontinuerlig utvikler seg. Dette
har vi alle sammen et selvstendig, individuelt ansvar for, men lederen har også
ansvar for organisasjonen og må passe på at han til en hver tid har den
kompetansen rundt seg som organisasjonen trenger i morgen.
· Individuell omtanke. Sist, men ikke minst må en god leder se det enkelte menneske innenfor kollegiets helhet. Selv om gruppeprosesser og samarbeid er
avgjørende for suksess, består organisasjoner faktisk av enkelt-mennesker. Disse har ulike drømmer og behov, og den enkeltes motivasjon og yteevne er avhengig av at lederen anerkjenner dette.
Lederteorier kommer og går. Det som blir ansett som et genialt dogme det ene tiåret, fremstår som lederteorienes svar på homeopati det neste. For mange ender det hele opp i en diskusjon om hva man tror på. Og mange tror på det de andre tror på.
Når det gjelder fullskala ledelse og spesielt transformasjonsledelse finnes det
heldigvis så mye forskning og praktiske suksesshistorier at vi ikke lenger
behøver å tro. Det virker. Selvsagt ikke perfekt og ikke uten at forbedring er
mulig. Men det er ikke lenger tvil om at ledelse handler mer om mennesker,
drømmer, ytelse og utvikling enn om å registrere toalettbesøk og
Facebook-minutter.