I salg handler det ikke
om mål – det handler kun om prosess!
Hvis du skal prøve å slå verdensrekorden på 10.000 meter, nytter det ikke å starte løpet med tiden 12.41,69 fremst i pannebrasken. Du må gå ut og konsentrere deg om å gå hver eneste sving og hver eneste langside bedre enn du noen gang har gjort. Du må være opptatt av de små detaljene i hver enkelte ting som skal gjøres før du kommer i mål.
Svingene og langsidene i salg er; - å legge en strategi, å ta kontakt med nye kunder, å skape tillit, å være kundeorientert, å stille gode spørsmål og å hjelpe kunden til en bedre løsning. Hvordan du gjennomfører hver enkelt av disse svingene og langsidene avgjør om du kommer til mål eller ikke. Rekordene kommer når du får
til tilstrekkelig mange gode svinger og langsider.
______________________________________________________________________________________
Bli mer karismatisk!
Mange tenker på karisma som en magnetisk, udefinerbar og uoppnåelig egenskap forbeholdt store skuespillere og de mektigste statsmenn. Kanskje er det fruktbart å endre forståelsen av begrepet?
Karisma er magnetisk. Karismatiske mennesker tiltrekker seg oppmerksomhet og får oss andre med seg. Når de opptrer rolige og avbalanserte -blir vi det også. Når de snakker entusiastisk og oppglødd om fremtiden - blir vi også optimister. Når de viser oss veien - følger vi dem til endes.
Richard Wiseman er psykologiprofessor (University of Hertfordshire) og sier at karisma delvis er en medfødt egenskap og delvis tillært. Det medfødte er det for sent å gjøre noe med, men hvordan kan vi lære oss å opptre mer karismatisk? I avsnittet over brukte jeg verb (handlinger) når jeg beskrev det som så ut som personlige egenskaper. Jeg sa ikke at den karismatiske var rolig, jeg sa at han opptrådte
rolig. Jeg sa ikke at han var entusiastisk – jeg sa at han snakket entusiastisk. Jeg tror at vi alle (i større
eller mindre grad!) kan lære oss å handle slik den karismatiske gjør.
· Vær optimistisk og løsningsorientert i det du sier. Ikke la innsigelser og negativitet være dominerende. Karismatiske mennesker ser fremover og ser muligheter. Det kommer an på hva du
sier.
· Vær bevisst på kroppsspråket ditt. Ta plass i rommet, beveg deg rolig, ikke skjul hendene, hold blikkontakt og smil. Det kommer an på hvordan du sier det.
· Vær opptatt av menneskene rundt deg. Når du snakker med folk og forstår hva de frykter og hva de drømmer om, kan du ”gå til dem” med trøst og energi. Den karismatiske bryr seg om andre og hjelper dem videre fra uansett hvor de måtte være.
Det er ditt valg. Du kan bestemme deg for hva du vil si og hva du vil holde for deg selv. Sett deg ned og tenk deg om! Vil du være en optimist eller vil du være pessimistisk? Hva tror du om fremtiden? Hvor skal vi? Hva kan vi klare sammen? Hvordan formidler du det til medarbeiderne dine? Hvilke ord bruker du? Tenk og øv!
Kroppsspråk og fremtreden kan også læres! Hvis ikke hadde det ikke fantes tusenvis av teaterskoler i verden. Når du tenker deg om, vet du like godt som meg at flakkende blikk, manglende blikkontakt, skjulte hender og raske, tilfeldig bevegelser – er tegn på nervøsitet og usikkerhet. Det er ikke karismatisk! OK – så gjør det motsatte!
Mitt viktigste budskap – min sterkeste mening, er at alt kan læres. Ikke like godt av alle og noen må jobbe mer for å få det til, men alle kan bli veldig mye bedre. Hvis vi slutter å legge for mye vekt på hvordan vi er og fokuserer mer på hva vi gjør, har vi uante mulighet til å bli bedre på hva som helst. Selv ikke større karisma er lenger uoppnåelig!
______________________________________________________________________________________
Spiller du en rolle?
Du oppfører deg annerledes hjemme enn på jobb. Du oppfører deg annerledes med sjefen enn med sidemannen.
Hvordan oppfører du deg med kundene dine? Hvilken ”type” tror du kundene dine helst vil ha et kundeforhold til?
Hvordan vil du bli oppfattet? Hvordan du faktisk oppfattes, avgjøres av hvordan du oppfører deg. Er tillit viktig? Hvordan skal du opptre tillitsvekkende? Hvis faglig dyktighet er viktig, hvordan viser du at du har det?
Jo mer dine produkter og tjenester likner på dem til konkurrentene, dess viktigere er det å tenke gjennom disse spørsmålene.
Hvis du skal prøve å slå verdensrekorden på 10.000 meter, nytter det ikke å starte løpet med tiden 12.41,69 fremst i pannebrasken. Du må gå ut og konsentrere deg om å gå hver eneste sving og hver eneste langside bedre enn du noen gang har gjort. Du må være opptatt av de små detaljene i hver enkelte ting som skal gjøres før du kommer i mål.
Svingene og langsidene i salg er; - å legge en strategi, å ta kontakt med nye kunder, å skape tillit, å være kundeorientert, å stille gode spørsmål og å hjelpe kunden til en bedre løsning. Hvordan du gjennomfører hver enkelt av disse svingene og langsidene avgjør om du kommer til mål eller ikke. Rekordene kommer når du får
til tilstrekkelig mange gode svinger og langsider.
______________________________________________________________________________________
Bli mer karismatisk!
Mange tenker på karisma som en magnetisk, udefinerbar og uoppnåelig egenskap forbeholdt store skuespillere og de mektigste statsmenn. Kanskje er det fruktbart å endre forståelsen av begrepet?
Karisma er magnetisk. Karismatiske mennesker tiltrekker seg oppmerksomhet og får oss andre med seg. Når de opptrer rolige og avbalanserte -blir vi det også. Når de snakker entusiastisk og oppglødd om fremtiden - blir vi også optimister. Når de viser oss veien - følger vi dem til endes.
Richard Wiseman er psykologiprofessor (University of Hertfordshire) og sier at karisma delvis er en medfødt egenskap og delvis tillært. Det medfødte er det for sent å gjøre noe med, men hvordan kan vi lære oss å opptre mer karismatisk? I avsnittet over brukte jeg verb (handlinger) når jeg beskrev det som så ut som personlige egenskaper. Jeg sa ikke at den karismatiske var rolig, jeg sa at han opptrådte
rolig. Jeg sa ikke at han var entusiastisk – jeg sa at han snakket entusiastisk. Jeg tror at vi alle (i større
eller mindre grad!) kan lære oss å handle slik den karismatiske gjør.
· Vær optimistisk og løsningsorientert i det du sier. Ikke la innsigelser og negativitet være dominerende. Karismatiske mennesker ser fremover og ser muligheter. Det kommer an på hva du
sier.
· Vær bevisst på kroppsspråket ditt. Ta plass i rommet, beveg deg rolig, ikke skjul hendene, hold blikkontakt og smil. Det kommer an på hvordan du sier det.
· Vær opptatt av menneskene rundt deg. Når du snakker med folk og forstår hva de frykter og hva de drømmer om, kan du ”gå til dem” med trøst og energi. Den karismatiske bryr seg om andre og hjelper dem videre fra uansett hvor de måtte være.
Det er ditt valg. Du kan bestemme deg for hva du vil si og hva du vil holde for deg selv. Sett deg ned og tenk deg om! Vil du være en optimist eller vil du være pessimistisk? Hva tror du om fremtiden? Hvor skal vi? Hva kan vi klare sammen? Hvordan formidler du det til medarbeiderne dine? Hvilke ord bruker du? Tenk og øv!
Kroppsspråk og fremtreden kan også læres! Hvis ikke hadde det ikke fantes tusenvis av teaterskoler i verden. Når du tenker deg om, vet du like godt som meg at flakkende blikk, manglende blikkontakt, skjulte hender og raske, tilfeldig bevegelser – er tegn på nervøsitet og usikkerhet. Det er ikke karismatisk! OK – så gjør det motsatte!
Mitt viktigste budskap – min sterkeste mening, er at alt kan læres. Ikke like godt av alle og noen må jobbe mer for å få det til, men alle kan bli veldig mye bedre. Hvis vi slutter å legge for mye vekt på hvordan vi er og fokuserer mer på hva vi gjør, har vi uante mulighet til å bli bedre på hva som helst. Selv ikke større karisma er lenger uoppnåelig!
______________________________________________________________________________________
Spiller du en rolle?
Du oppfører deg annerledes hjemme enn på jobb. Du oppfører deg annerledes med sjefen enn med sidemannen.
Hvordan oppfører du deg med kundene dine? Hvilken ”type” tror du kundene dine helst vil ha et kundeforhold til?
Hvordan vil du bli oppfattet? Hvordan du faktisk oppfattes, avgjøres av hvordan du oppfører deg. Er tillit viktig? Hvordan skal du opptre tillitsvekkende? Hvis faglig dyktighet er viktig, hvordan viser du at du har det?
Jo mer dine produkter og tjenester likner på dem til konkurrentene, dess viktigere er det å tenke gjennom disse spørsmålene.
______________________________________________________________________________________
Frist meg ikke inn i ledelse
For en stund siden kom nyheten om at DnB overvåker sine ansatte for å sikre seg at de ikke bruker unødvendig lang tid på do eller på Facebook. De håper på høyere produksjon og bedre resultater.
Produktivitet har opptatt ledelsesforskningen i mer enn 100 år. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
studerte industriarbeidere og fant ut at de ikke stod så lenge ved maskinene som de burde. Han målte, talte, la til rette og justerte arbeidere og maskiner for å oppnå maksimal effektivitet. Taylorismen eller Scientific Management var ”hot” i sin tid, men har nå vært ”not” i noen generasjoner allerede.
I mellomkrigstiden vokste det frem en ny skole innenfor ledelsesfaget - Human Resource Management. George Mayo var en av foregangsmennene i denne retningen og han poengterte at spesielt tre forhold er viktig for at organisasjoner skal fungere optimalt.
· Naturlige, sosiale grupper er like viktige i organisasjonen som de formelle strukturene
· Kommunikasjon må flyte fritt både oppover og nedover i organisasjonen
· Helhetlig ledelse er nødvendig for å kommunisere felles målsetninger og sikre effektiv drift
Mayo mente at dette bidrar til at de ansatte blir flinkere til å kommunisere og til å tolke mellommenneskelige signaler og følelser. De blir mer åpne ovenfor andres ideer og meninger og de blir bedre til å løse konflikter.
Dette hjelper til å bygge sterkere relasjoner mellom organisasjonens ansatte og dens samarbeidspartnere eller kunder.
På 1970-tallet forsket den amerikanske historikeren og professoren James MacGregor Burns på makt og ledelse i det amerikanske politiske system. Han flyttet oppmerksomheten fra lederens personlige evner til intereraksjonen mellom lederen og medarbeiderne. Burns forutsatte at organisasjonen, lederne og medarbeidere alle har et felles mål og felles ønske om utvikling. I 1978 lanserte han et nytt paradigme innen ledelsesforskning som han kalte The
Full Range Leadership Model (fullskala ledelsesmodell). Modellen strekker seg fra Laissez Faire-ledelse i nedre ytterpunkt, via transaksjonsledelse og til transformasjonsledelse på toppen.
Laissez Faire er fransk og betyr ”la det skure”. Dessverre er det altfor mange ledere som fremdeles sverger til denne lederstilen som ikke må forveksles med det å delegere. Dette er rett og slett å stikke hodet i sanden! Det skal lite fantasi til for å skjønne at en leder i navn, men ikke i gavn – er til skade for både bedriften og medarbeiderne.
Transaksjonsledelse fokuserer på det forholdet at bedrift og medarbeider faktisk har inngått en avtale seg
imellom som hovedsakelig regulerer penger og arbeidstid. I et slikt forhold blir det viktig for begge parter å kontrollere og sikre at motparten gjennomfører sin del av ”handelen”. Dette er vel og bra og må selvsagt være en del av forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. En interessant refleksjon kan likevel være at et slikt forhold legger til grunn at partene har motstridende interesser i stedet for sammenfallende. I transaksjonsledelses-perspektivet blir det et mål i seg selv å betale minst mulig lønn og få flest mulig effektive timer tilbake.
Tilsvarende skal arbeidstakerne prøve å sikre seg mest mulig lønn for kortest mulig arbeidstid.
Selv om de store historiske trekk kan underbygge et slikt perspektiv, er det neppe et syn gode kolleger vil kjenne seg igjen i rundt på de tusen arbeidsplasser. Vi er vel på jobb for å få til noe, bygge noe, hjelpe noen, yte service og føle at vi mestrer? Og vi vil vel det beste for arbeidsplassen vår? Vi vil jo bestå! Ville vi stått på, vært kreative og ytt
litt ekstra hvis vi ikke ønsket å få til noe sammen? Hvis vi bare var der for pengene?
Det er flere bedrifter enn DnB som de siste årene utøver ledelse som om det kun skulle være en kvantitativ øvelse. I stedet bør de se at god ledelse er å inspirere folk til å drømme mer, lære mer, yte mer og bli mer – hver for seg og sammen. Vi har alle store ressurser hver for oss og enda større muligheter når vi går sammen for å nå et felles mål.
Transformasjonsledelse. James MacGregor Burns nye ledelsesparadigme ble toppet med det han kalte transformasjonsledelse. Med studiet sitt viste han oss at ledelse ikke er høytflygende mystikk, men summen
av de praktiske handlinger lederen utfører hver dag. De viktigste lederoppgavene ble samlet i fire avsnitt.
· Idealisert identifisering. For det første må lederen borge for solide verdier som medarbeiderne kan identifisere
seg med og dernest må han fremstå som et eksempel til etterfølgelse. Medarbeidere skal kunne beundre sjefen sin!
· Inspirerende motivasjon. For å motivere sine medarbeidere må lederen evne å artikulere organisasjonens felles
visjon og mål og la den enkelte tro fullt og fast på at målet er oppnåelig selv om det ikke ligger i enden av flatmark.
· Intellektuell stimulering. Best mulig yteevne og resultater fordrer at både organisasjonen og den enkelte
medarbeider kontinuerlig utvikler seg. Dette har vi alle sammen et selvstendig, individuelt ansvar for, men lederen har også ansvar for organisasjonen og må passe på at han til en hver tid har den kompetansen rundt seg som organisasjonen trenger i morgen.
· Individuell omtanke. Sist, men ikke minst må en god leder se det enkelte menneske innenfor kollegiets helhet.
Selv om gruppeprosesser og samarbeid er avgjørende for suksess, består organisasjoner faktisk av enkelt-mennesker. Disse har ulike drømmer og behov, og den enkeltes motivasjon og yteevne er avhengig av at lederen anerkjenner dette.
Lederteorier kommer og går. Det som blir ansett som et genialt dogme det ene tiåret, fremstår som lederteorienes svar på homeopati det neste. For mange ender det hele opp i en diskusjon om hva man tror på. Og mange tror på
det de andre tror på.
Når det gjelder fullskala ledelse og spesielt transformasjonsledelse finnes det heldigvis så mye forskning og praktiske suksesshistorier at vi ikke lenger behøver å tro. Det virker. Selvsagt ikke perfekt og ikke uten at forbedring er mulig. Men det er ikke lenger tvil om at ledelse handler mer om mennesker, drømmer, ytelse og utvikling enn om å registrere toalettbesøk og Facebook-minutter.
_________________________________________________________________________________________________
Verdi vs. pris
Hvis kunden din synes du er for dyr, tenker du da at prisen er for høy eller at du ikke har vist ham nok verdi? Velger du å gå ned på prisen eller øke verdien? Vil du være billigst eller best?
_________________________________________________________________________________________________
Relasjonssalg
Relasjonssalg er når relasjonen mellom selger og kjøper er vel så viktig som selve tjenesten selgeren tilbyr. Dette gjelder i mange bransjer; bank, forsikring, eiendomsmegling, bemanning, advokattjenester, håndverkere og alle typer konsulenter.
For slike er det viktigere å demonstrere at de er attraktive aktører enn å presentere attributter ved selve tjenesten de leverer. Banktjenester er like – bankfunksjonærer er det ikke. Forsikringspoliser er like – forsikringsselgere er det ikke.
Kunden kjøper av den han har tillit til, den som er sympatisk, den som viser at han kan sitt fag og den som er mest opptatt av kundens behov. Kunden kjøper altså egenskaper hos bankfunksjonæren mer enn egenskaper ved banktjenestene. De kjøper forsikringsselgeren mer enn forsikringspolisen.
_________________________________________________________________________________________________
Gåte: Hva er tverrsummen av kalde telefoner?
For to uker siden ringte en av mine protesjéer til ni potensielle kunder. Hun fikk seks av dem i tale.
I forrige uke hadde hun førstegangsmøte med fire av dem og denne uken ble tre småbedrifter nye kunder av henne. Til sammen bidrar de med ca seks ukers omsetning.
Min protesjé føler seg ikke engang som selger, men innså at hun trengte nye kunder. Vi la en plan og hun gjennomførte den. Nå har hun altså tre nye kunder.
Når vil du ha flere kunder?
_________________________________________________________________________________________________
Hvor viktig er prisen?
De fleste selgere jeg har truffet tror at prisen er avgjørende for om de skal få ordren eller ikke. Hva mener du?
Når kunden skal bestemme seg om han vil kjøpe eller ikke, vil han – bevisst eller ubevisst, veie prisen opp mot verdien på det han oppfatter at han får tilbake. (Det at denne avveiningen ofte gjøres ubevisst er i seg selv et stort nederlag for selgeren! Hvorfor sier jeg det?)
Altså; pris vs. verdi. Noen vil betale høyere pris for en bil med stor motor. Andre vil ikke ha bil med stor motor. Noen betaler høyere pris for en el-bil enn for en bensinbil. Bare noen ganske få vil ha el-bil i det hele tatt. Noen vil ikke kjøpe SUV uansett hvor lav prisen blir. Hvis dette er riktig, blir det klart at prisen er mindre viktig i kundens beslutningsprosess. Det som faktisk er viktig er om bilen har de verdiene han ønsker seg; høy fart, lavt forbruk,
miljøvennlighet, rekkevidde osv.
Dette skal ikke handle om biler. Det handler om salg. For noen år siden skulle jeg hjelpe et forsikringsagentur med salgsprosessen. De solgte forsikringer for Storebrand som der og da gikk tungt ut i mediene og fortalte at de var billigst i syv av ti tilfeller. Sikkert riktig det, men”folk” ville likevel ikke bytte forsikringsselskap. Det viste seg at besparelsen lett kunne være på 2000 kr /året, men det var tydeligvis ikke nok til at kundene ville bytte. ”Litt styr” er det jo å skifte selskap og noen trodde dessuten at de ville ha fordel av langt kundeforhold hvis ulykken inntraff.
Vi la om på budskapet. I stedet for å ringe folk for å sjekke om de betalte for mye, ringte vi for å sjekke om de hadde riktige forsikringer. Det viste seg at mange var dobbelforsikret og mange var underforsikret. Atter andre hadde rett på forbedrede avtaler gjennom organisasjonstilknytning eller arbeidsforhold som de ikke fikk. Og dette likte de ikke! De trodde de var ivaretatt av forsikringsselskapet sitt og forventet at forsikringene var riktige for dem. De følte seg lurt fordi de betalte for noe de ikke trengte eller fordi de ikke hadde fått god nok dekning på områder som var viktige for dem. På den andre siden ble de glade for gjennomgangen og rådgivningen vi gav dem og de ville gjerne bytte til Storebrand. I noen tilfeller var besparelsen ubetydelig og i andre tilfeller endte de faktisk opp med å betale mer (bedre dekninger) – men de aller fleste ville bytte!
_________________________________________________________________________________________________
Spørsmål?
Har du rett til å stille en masse spørsmål? Må du stille en masse spørsmål? Kan kunden føle seg avhørt? Kan han reagere negativt?
Ja, ja, ja og ja!
Derfor kan det være smart å forklare hvorfor du gjør det. Da vil kunden bli mer snakkesalig og han vil gjerne handle med deg fordi han forstår at du er opptatt av hans ønsker og behov. Ikke ta for gitt at han forstår prosessen din av seg selv - skissèr den for ham!
_________________________________________________________________________________________________
1000-årsperspektivet
Jeg tror på langsiktighet! Ikke fordi at vi ikke skal skape resultater nå. Ikke fordi vi ikke skal prøve å lande dagens salgsmøte. Og ikke fordi vi skal utsette ting til ”i morgen”. Men fordi langsiktighet krever kvalitet nå og fordi langsiktighet i seg selv beviser kvalitet.
Hva må du gjøre i bedriften din i dag for at den skal bestå i tusen år? Hva kan du ikke gjøre?
Politikere blir ofte kritisert for å ha et fireårsperspektiv på alt de gjør. Det som ikke bidrar til gjenvalg blir ikke gjort. Langsiktige løsninger blir nedprioritert. Er det sånn i noen bedrifter også? Salgsledere er på gjenvalg hvert eneste kvartal. Påvirker dette handlingene deres? Blir det fristende å gå for en kortsiktig, lukrativ løsning heller enn en som gir enda bedre resultater - men i fremtiden? Spiller opsjoner og resultatlønn noen rolle for beslutningen?
Selvfølgelig er det ikke alltid konflikt mellom det som tjener bedriften på kort vs. lang sikt. Tjener man ikke penger i dag så er man uansett konk i morgen. Dessuten; det som er bra for den langsiktige soliditeten er jo også bra for dagens løsning. Kundene dine handler vel med deg i forventning om at du skal kunne oppfylle garantien og serve dem i mange år? Langsiktighet er en viktig forutsetning når man skal bygge tillit. Hvis kunden ikke vet om du er her i morgen, stoler han neppe på deg i dag. I hvert fall tar han ikke kostnaden med å gå inn i et samarbeid.
Kanskje bør vi bli flinkere til å vurdere handlingene våre i et tusenårsperspektiv?
Hvilke gevinster kan tusenårsperspektivet gi deg i dag?
_________________________________________________________________________________________________
Tålmodig?
Gjerne stein på stein, men noen av dem bør være store.
_________________________________________________________________________________________________
Tillit
Tillit er en forutsetning for gode, lange kundeforhold.
Tillit bygges slik:
1) Bygg din egen kredibilitet – du må kunne ditt fag
2) Vær ordholden
3) Stå i kampen sammen med kunden din
Og minst like viktig: Vær ekte kundeorientert. Verken du eller tjenestene dine skal være i sentrum.
Dine tjenester har ingen verdi annen enn den som skapes av kundens behov.
_________________________________________________________________________________________________